Mindset - Inga Höltmann

Podcast #FutureofWork: Ethischer Kompass für den Einsatz von KI in der Personalarbeit

Inga — Wed, 01 Jul 2020 06:00:43 +0000

Michael Kramarsch (Bild: Promo)

Nicht alles, was technisch möglich ist, sollten wir auch umsetzen – das gilt besonders für den Einsatz von Künstlicher Intelligenz und vergleichbaren Technologien in der Personalarbeit. Aber wie könnte ein verantwortungsvoller Umgang aussehen? Und vor allem: Wie erlernen wir das in den Unternehmen?

„Was wir brauchen, ist ein reflektierter Umgang mit Technologie und dem technologisch Machbaren“, fordert Michael Kramarsch. Er ist Mit-Initiator des Ethikbeirat HR Tech, der es sich zur Aufgabe gemacht hat, Richtlinien für den verantwortungsvollen Einsatz von digitaler Technologie – wie zum Beispiel Künstlicher Intelligenz – in der Personalarbeit zu erarbeiten. Denn es fehlen heute handlungsleitende Richtlinien, meint er. Zwar gäbe es schon es eine ganze Reihe Anwendungen, die in der Personalarbeit zum Einsatz kämen: Interaktionen mit Chatbots, Sprach- oder Videoanalysen oder auch statistische Vorhersagen, wie wahrscheinlich es zum Beispiel ist, dass ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin das Unternehmen verlässt. Doch auch hier gilt – wie in so vielen Bereichen: Nicht alles, was technisch möglich ist, ist auch wünschenswert.

Michael Kramarsch ist Gründer der HKP Group, einer Unternehmensberatung für Themen an der Schnittstelle von HR, Strategie und Finanzen. Den Ethikbeirat HR Tech hat er 2019 gemeinsam mit dem Bundesverband für Personalmanager (BPM) ins Leben rufen lassen. Das Gremium ist mit Menschen aus Wissenschaft, Start-ups und etablierten Unternehmen besetzt. „Im Privaten ist jeder seines Glückes Schmied was den Umgang und die Anwendung mit Technologie betrifft, doch im Kontext von Organisationen ist das ein schützenswerter Bereich, wo man viel sorgfältiger hinschauen muss“, meint er. Denn gerade im Personalbereich gäbe es viele normative Vorgaben, wie Geschlechter- oder Gehaltsgerechtigkeit, die wir im Blick behalten sollten. Es gehe immer darum, was Menschen wollten – aber auch darum, was Entscheidungen, die getroffen würden, mit Menschen machten.

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Die Richtlinien seien „maximal unverbindlich und gleichzeitig höchst relevant“, sagt Kramarsch. Es ist jedoch überzeugt, dass es zukünftig ein Vorteil im „War for Talents“ sein wird, wie Unternehmen mit den Daten der Menschen umgehen und wie transparent sie damit sind. Im Interview spricht er mit Inga Höltmann darüber, wie die Richtlinien in den Unternehmen umgesetzt werden könnten und warum es eine europäische Debatte ist, die wir führen sollten.

Zukunft der Arbeit · Ethischer Kompass für den Einsatz von KI in der Personalarbeit

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Podcast #FutureofWork: Wie passen Nachhaltigkeit und Neue Arbeit zusammen?

Inga — Mon, 04 May 2020 06:00:50 +0000

Tilman Santarius (Bild: DuMont Mediengruppe)

Theoretisch können Energie- und Ressourcenverbrauch mithilfe der Digitalisierung verringert werden, sagt der Nachhaltigkeitsforscher Tilman Santarius. Doch das ist eine Entwicklung, die wir nicht sehen. Woran liegt das? Und wie können Neue Arbeit und Nachhaltigkeit einander positiv beeinflussen?

„Die Digitalisierung ist ambivalent in ihrer Entwicklung“, sagt der Nachhaltigkeitsforscher Tilman Santarius. Er forscht unter anderem zu den Themen Klimapolitik, nachhaltiges Wirtschaften und digitale Transformation. Er lehrt an der Technischen Universität Berlin und ist ehrenamtliches Mitglied im Aufsichtsrat von Greenpeace Deutschland e.V. Er sagt: Theoretisch können Energie- und Ressourcenverbrauch mithilfe der Digitalisierung verringert werden. In der Praxis stellen sich diese Vorteile jedoch nicht ein.

Er nennt zum Beispiel das Home-Office: Die Zahl der Menschen, die ortsflexibel arbeiten, nehme zu, auch, weil zunehmend technische Lösungen wie zum Beispiel Videotelefonie zur Verfügung stünden – trotzdem nähmen Dienstreisen oder das Pendeln zum Arbeitsplatz nicht ab. „Die Digitalisierung trägt zu einer Beschleunigung des Kapitalismus bei und führt und in eine nicht-nachhaltige Richtung“, kritisiert Santarius. Deshalb käme es ja auch so sehr auf eine persönliche, politische und unternehmerische Gestaltung an.

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Neue Arbeit sei nur dann wirklich nachhaltig, wenn neue Jobs, die entstehen, einen Beitrag dazu leisten, dass sich in ökologischer Hinsicht die hohen Verbräuche der Industriegesellschaften verringern. Auf sozialer Ebene hieße das, dass diese neue Form der Arbeit nicht nur mehr Flexibilität oder Befriedigung bringt, sondern auch einen Beitrag leistet zu mehr sozialer Gerechtigkeit, sagt er. „Denn nur wenn sozialer Frieden herrscht, wird auch ein ‚grüner Frieden‘ herrschen können.“

Digitalisierung eignet sich seiner Meinung nach nicht nur, um Sachen effizienter zu machen, sondern auch, um soziale Innovation hervorzurufen – wie das Arbeiten in remote Teams, also Teams, die nicht mehr am selben Ort sind. Doch für Santarius ist Digitalisierung nicht nur eine „Effizienzmaschine“, wie er sagt, sondern eignet sich auch dafür, digitale Innovation für Suffizienz, also für Genügsamkeit, auszubeuten: Und zwar dann, wenn Bedürfnisse befriedigt werden können, indem Gegenstände nicht neu gekauft, sondern gebraucht gekauft oder miteinander geteilt werden können, wie es Plattformen der Sharing Economy längst anbeten.

Das gelänge jedoch nur dann, wenn Rebound-Effekte, also Überkompensierungen, vermieden würden – zum Beispiel, indem das Geld, das im Home-Office durch das fehlende Pendeln zum Büro eingespart wird, nicht in einen Flug nach Barcelona für einen Wochenendbrunch investiert wird. „Das hat viel mit individueller Achtsamkeit zu tun.“

Mehr Nachhaltigkeit in Unternehmen bedeute: Dass Effizienz und höhere Gewinne zum Beispiel dazu genutzt würden, Löhne und Gehälter anzuheben oder Mehrarbeit und Überbelastung – sichtbar zum Beispiel durch Überstunden – zu verringern oder einige der prekären Arbeitsverhältnisse in gesicherte und kontinuierliche Arbeitsverhältnisse zu überführen. Doch Nachhaltigkeit bedeute auch ganz neue Geschäftsmodelle, sagt der Nachhaltigkeitsforscher, für die Energiebranche zum Beispiel: Hier sollte nicht mehr der Verkauf von Litern Sprit oder Kilowattstunden im Fokus stehen, sondern „Energy as a service“ – also Dienstleistungen rund um das Produkt.

Viele herkömmliche Branchen – wie zum Beispiel die Energiebranche – könnten von der Start-up-Szene und den digitalen Geschäftsfeldern eine Menge lernen. Jedoch: „Wir dürfen nicht darauf hoffen, dass Unternehmen das allein bewerkstelligen“, meint Santarius. „Dafür braucht es auch politische Rahmenbedingungen – nur auf die Freiwilligkeit der Unternehmen zu setzen, wird nicht alle Akteure überzeugen!“ Und mit Blick auf den gesellschaftlichen Diskurs sagt er: „Auch die Frage der Sinnhaftigkeit der Arbeit – ‚Wofür verwenden wir denn gesellschaftliche Arbeitszeit?‘ – ist eine wichtige Diskussion, die wir führen müssen.“{„type“:“block“,“srcIndex“:0,“srcClientId“:“10decc97-8a9a-49a0-b259-f8472ae43508″,“srcRootClientId“:““}

Zukunft der Arbeit · Ambivalente Digitalisierung – TilmanSantarius

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Podcast #FutureofWork: Wie sich mit Software die Kommunikation in Unternehmen verändert

Inga — Tue, 11 Feb 2020 07:00:49 +0000

Jan Holste und Florian Gansemer (Bild: Promo, Promo)

Mit Software verändert sich die Kommunikation in Unternehmen – denn mit ihrer Hilfe können Mitarbeitende ganz leicht Ideen in das Unternehmen einbringen oder sich auch untereinander Feedback geben. Florian Gansemer (Kununu Engage) und Jan Holste (PlusDental) berichten von ihren Erfahrungen.

So wie sich die Arbeitswelt verändert, so verändert sich auch die Kommunikation in Unternehmen. Und besonders das alljährliche Mitarbeitergespräch wird zunehmend durch andere Formate abgelöst: Anbieter wie Leapsome oder Kununu Engage entwickeln Software, die hier neue Wege eröffnen soll. Wege, die zeitgemäßer, niedrigschwelliger und wirksamer sein sollen. So ermöglichen sie Feedback in alle Richtungen – nicht nur von der Führungskraft zum Mitarbeitenden, sondern eröffnen auch Rückkanäle, über die die Mitarbeiter auch ihre Vorgesetzten und ihre Kollegen und Kolleginnen feedbacken und bewerten können.

„Am Ende ist es eine wirtschaftliche Entscheidung gewesen“, sagt Jan Holste über die Einführung von Leapsome. Er ist Director People & Culture bei PlusDental, einem Start-up im Bereich Zahnmedizin. HR-Abteilungen professionalisierten sich durch den Einsatz von Software, ist er überzeugt. Denn das, was sie mit der Software tun, das wäre auch manuell möglich – doch eine solche Software bietet die Möglichkeit, Mitarbeiterumfragen oder Feedback ressourcenschonend einzuholen, ohne dass man jeder Rückmeldung einzeln hinterherlaufen muss. Außerdem ist Holste überzeugt, dass solche Abfragen zu einem höheren Engagement der Mitarbeitenden führen, weil es sie motiviert – und das mache sie produktiver. Wichtig sei dabei aber, dass sie auch das Gefühl haben, dass ihr Feedback umgesetzt werde, sagt er.

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Was mit dem Feedback geschehe, das liegt individuell bei den Firmen und den Führungskräften, hat Florian Gansemer beobachtet – keine Software kann ihnen das abnehmen. Aber: „Ich muss als Führungskraft nicht sofort ganz große Veränderungen in die Wege leiten“, sagt er. Auch die Botschaft: „Ich habe verstanden!“ reiche manchmal schon aus.

Solche Abfragen, wie Leapsome oder Kununu Engage sie ermöglichen, sind Arbeit für beide Seiten: Für die Mitarbeitenden genauso wie für die Führungskräfte und Personaler, die damit befasst sind. Weil es aber zu spannenden Erkenntnissen führe, habe es seinen Wert, ist Holste überzeugt. Es brauche gerade die Führungskräfte in so einem Prozess, die das begleiten und erklären. Hier hakt Gansemer ein: Für ihn als Führungskraft, die die eigene Software natürlich auch einsetzt, gehört es zu seinen Kernaufgaben, den Mitarbeitenden zuzuhören – deshalb empfindet er es ganz und gar nicht als zusätzliche Aufgabe. Dasselbe gelte für die halbjährlichen Gespräche: „Das ist das Wichtigste, das ich meinen Mitarbeitern zurückgeben kann!“

Gleichzeitig ist so ein Prozess durchaus nicht unterkomplex – gerade auch in seiner Einführung. Die Mitarbeitenden müsste auch erst einmal lernen, nicht nur Feedback zu empfangen, sondern es auch zu geben, sagt Gansemer. „Ich glaube, wir geben mit dem Tool da etwas an die Hand, was es etwas einfacher macht“, hofft er. Gleichzeitig – und das dürfe man nicht aus den Augen verlieren – bleibe so ein Feedback auch mit einem Tool immer politisch, meint Holste: Abwägungen würden getroffen, wem man was sagt.

Bei PlusDental seien die Einstellungen sehr transparent, berichtet er – um möglichst nah an einem Feedback zu bleiben, dass man sich auch ins Gesicht sagen würde. Wichtig sei außerdem, die mit den Tools erhobenen Daten zu kontextualisieren und zu erörtern. Sie müssten bewertet werden, auch durch die Führungskraft, betont Holste. Denn man dürfe nicht vergessen: Alle Unschärfen eines herkömmlichen Bewertungsprozesses befänden sich auch in so einer technologischen Lösung. „Das Tool wirkt vor allem unterstützend wirken“, meint auch Gansemer. Tools unterstützen, machen Prozesse vielleicht einfacher – doch können niemals Führungsarbeit ersetzen.

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Podcast #FutureofWork: Gemeinsam Ziele erreichen

Inga — Mon, 28 Oct 2019 07:00:32 +0000

Ingo Tiedemann (Bild: Promo)

Reine Umstrukturierungsmaßnahmen seien schon lang nicht mehr genug, meint Ingo Tiedemann, Leiter Personal und der Organisationsentwicklung der Stoll Gruppe – und deshalb befindet Stoll sich seit 2013 in einem kontinuierlichen zyklischen Verbesserungsprozess.

Stoll ist ein mittelständisches Unternehmen im Anlagenbau, einer eher als konservativ geltenden Branche. Hauptsitz ist in Martinszell im Allgäu, es gibt aber auch Niederlassungen in der Schweiz, in China und in Hongkong. Das Besondere an Stoll ist die innere Organisationskultur. Seit 2013 gibt es im Unternehmen nämlich das sogenannte „Integrierte Miteinander“, die Einladung und Aufforderung an die Mitarbeiter, sich an der Ausrichtung und Strategie des Unternehmens zu beteiligen, darüber zu diskutieren und sie tagtäglich im Alltag voranzutreiben. „Wir wollten installieren, dass jeder Mitarbeiter seinen Beitrag leisten kann, um das Unternehmen weiterzubringen“, sagt Tiedemann zu den Beweggründen.

Zwei Mal im Jahr kommen alle Mitarbeitenden an einem Ort zusammen und setzen sich mit dem strategischen Fokus der kommenden Monate auseinander. „Die Mitarbeiter bearbeiten das Thema in Kleingruppen anhand bestimmter Fragen“, erzählt Tiedemann. Eine mögliche Leitfrage ist dann zum Beispiel: „Sind die Kennzahlen sinnvoll?“. Doch das Integrierte Miteinander ist noch mehr: Es ist auch ein Gesprächsangebot an die Mitarbeitenden, dass sie der Geschäftsführung mitteilen können, was ihnen auf dem Herzen liegt.

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Das Interessante an dieser Entwicklung: Mit diesem Prozess ist Stoll schon einige Schritte in Richtung einer Netzwerk-Organisation gegangen, denn sie arbeiten dadurch nicht mehr hierarchiegetrieben, sondern vor allem kundenzentriert und lösungsorientiert. Unternehmen und Mitarbeitende würden sich dadurch massiv weiterentwickeln, sagt Tiedemann.

„Natürlich komme es immer mal wieder zu ‚Rückfällen‘“, sagt Tiedemann, zum Beispiel in stressigen Phasen. Doch die Haltung des Miteinanders wird hochgehalten und untereinander auch immer wieder ausgehandelt und umgesetzt.

Doch wie installiert man so einen Prozess? Das ist nicht ganz einfach, weiß Tiedemann aus der eigenen Erfahrung zu berichten. Es brauche Orientierung, Kommunikation und auch zeitliche Ressourcen – denn zu Beginn erleben die Mitarbeitenden so ein Projekt vor allem als zusätzliche Aufgabe. „Sie müssen selbst entwickeln, wo der Vorteil für sie liegt – und da braucht es Unterstützung“, sagt er.

Doch in der Gesamtschau ist das Integrierte Miteinander ein großer Erfolg – und seine Idee auch ein Erfolgsrezept für andere Unternehmen: „Was man von uns lernen kann, ist den Mitarbeiter ernst zu nehmen und den Markt in den Blick zu nehmen“, sagt Tiedemann. „Man kann von uns lernen, wie man mit Haltung Dinge bewegen kann!“ Denn: „Wenn ich Markt und Mensch gemeinsam im Blick habe, dann ist das ein guter Schlüssel, um erfolgreich zu sein“, ist er überzeugt.

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Podcast #FutureofWork: „Es gibt nicht nur die eine Zukunft der Arbeit“

Inga — Wed, 29 May 2019 07:00:55 +0000

Johannes Kleske (Bild: Promo)

Johannes Kleske ist Zukunftsforscher und beschäftigt sich auch mit der Zukunft der Arbeit. Und er hat keine Angst davor, dass die Maschinen uns unsere Arbeit wegnehmen.

Es gibt nicht nur die eine Zukunft, meint der Zukunftsforscher Johannes Kleske, Mitgründer der Strategieberatung Third Wave. Er beschäftigt sich deshalb mit den verschiedenen Zukünften: „Welche sind wahrscheinlich, welche sind möglich und welche sind sogar wünschenswert“, sagt er. Er meint: Der Sinn über Zukünfte zu sprechen ist vor allem, diesen Dialog zu führen und sich Gedanken darüber zu machen, wie diese Zukünfte aussehen könnten: „Zukunftsforschung dient immer dazu, im Heute bessere Entscheidungen zu treffen“, sagt er – um eine bestimmte Zukunft wahrscheinlicher zu machen. Denn wenn wir nicht handeln, schaffe jemand anderes Fakten, warnt er.

Eines der großen Themen, mit denen er sich in der Vergangenheit beschäftigte, war Automatisierung – verbunden mit der großen Frage: „Nehmen uns die Maschinen die Arbeit weg?“ Er meint: Nein, niemals sind es die Maschinen, die unsere Arbeit wegnehmen, es sind immer die Menschen hinter den Maschinen, die solche Entscheidungen treffen. Ein entscheidender Unterschied: „Wir verteufeln häufig die Technologie und blenden dabei aus, dass es am Ende Menschen oder Unternehmen sind, die diese Entscheidung treffen.“

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Mit dem Wandel in der Arbeitswelt, angetrieben durch Automatisierung, Robotik oder KI, geht eine Aufwertung der Berufe einher, sie werden immer anspruchsvoller. Es sei in der Geschichte der Menschheit immer so gewesen, dass neue Jobs entstanden seien, wenn alte verschwanden, meint Kleske, und die seien tendenziell höher qualifiziert gewesen. Jedoch: „Das Problem, vor dem wir heute stehen, ist, dass diese Entwicklung teilweise so schnell ist, dass wir mit der Entwicklung neuer Jobs und mit der Qualifizierung für diese neuen Jobs nicht hinterherkommen“, sagt er.

„Wir haben kein Automatisierungsproblem, wir haben ein Fortbildungsproblem!“, sagt er. Im Zuge der Digitalisierung reiche es eben nicht, davon auszugehen, dass man die Menschen einmal auf einen „digitaleren“ Job umschulen muss, die Veränderung muss vielmehr andauernd sein, damit sie Schritt halten können. Eine gewaltige Anstrengung für das Schulsystem und die berufliche Aus- und Fortbildung.

Doch Kleske blickt einigermaßen entspannt auf die sich so schnell wandelnde Arbeitswelt. Er meint: Alles, was die Unternehmen ein bisschen unter Druck setzt, in die Pötte zu kommen, sei hilfreich. Er bemängelt, dass viele Unternehmen bisher zu wenig in der digitalen Welt gestalten. „Mir macht das Sorge, weil ich das Gefühl habe, dass zwischen den Themen, über die wir eigentlich reden müssten, und den Themen, über die wir eigentlich reden müssten, der Abstand immer größer wird.“

Er empfiehlt den Menschen in den Unternehmen: „Fangt an, in eine Vielfalt hineinzudenken!“ Was er damit meint: Nicht nur auf die Digitalisierung zu reagieren, sich so zu verhalten, als sei sie etwas, das einem passiert. Sondern sich auf sich selbst zu besinnen und nicht zu imitieren und zu kopieren. „Es sind in den letzten Jahren für mich immer die stärksten Momente gewesen, wenn ein Kunde versteht: ‚Ach so, ich kann einfach gucken, in was ich richtig gut bin – ich kann anfangen meinen Weg selbst zu definieren!‘“ Das Rezept: Anzufangen, auszuprobieren und loszulaufen, meint Kleske: „Es gibt sowieso keine andere Möglichkeit, denn niemand kann mehr sagen, was der richtige Weg ist!“

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Podcast #FutureofWork: „Haltung ist alles“

Inga — Wed, 06 Mar 2019 08:00:13 +0000

Bootstrappin‘ in Berlin: TheNextWe mit Anke Kaupp, Klaas Klasing und Insa Klasing (Bild: Anka Bardeleben)

Insa Klasing war Deutschlandchefin von Kentucky Fried Chicken, nun zieht sie ihr eigenes Start-up in Berlin hoch: TheNextWe heißt es. Und dabei geht es ihr um Haltung und Mindset in der neuen Arbeitswelt.

Dass Haltung alles ist, ist eine Grundüberzeugung von Insa Klasing. Sie ist eine der Gründer von „TheNextWe“, einem 12-wöchigen digitalen Coachingprogramm für Unternehmen. Es setzt bei Haltung und Mindset an und hilft, Glaubenssätze zu erkennen, die das eigene Verhalten steuern. Denn die beste Unternehmensstrategie nützt nichts, wenn es noch Vorbehalte unter den Mitarbeitern gibt, meint Klasing – ein Grund, warum so viele Unternehmen in ihrer Transformation straucheln.

Bevor sie gründete, war sie Deutschlandchefin von Kentucky Fried Chicken. In dieser Rolle hatte Klasing viel umbauen müssen und die Transformation vorangetrieben – und das gelang ihr ohne große Personalwechsel: Weil sie auf Kommunikation setzte und viele Gespräche mit ihren Mitarbeitern führte. Allzu häufig werde vernachlässigt, alle Mitarbeiter mitnehmen zu wollen, meint sie. Transformation wird oft top-down „verordnet“, es wird versucht, Motivation von außen überzustülpen. Doch stattdessen sollte der Fokus auf der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter liegen, sagt Klasing, gemeinsam herauszufinden, wofür es sich lohnen würden loszugehen. „Denn dann macht es plötzlich sehr viel Sinn loszugehen“, sagt sie.

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„Die Bereitschaft, Eigenverantwortung zu übernehmen und auch in der Lage zu sein, die Fähigkeiten zu entwickeln, damit umzugehen und es zu gestalten, auch wenn es gerade nicht läuft, das ist eine Schlüsselherausforderung der Arbeitswelt der Zukunft.“ Der Kern dabei für Klasing: Ganz neu lernen zu lernen. Dazu gehört für sie auch die Demut zu sagen: „Ich weiß es nicht, wir fragen jetzt den Kunden.“ Denn das „Ich weiß gar nichts!“ war auch die für sie wichtigste Lektion, die sie lernen musste, als sie aus ihrer Festanstellung in die Gründung ging.

In der alten Arbeitswelt werden wir bezahlt nach Erfahrung, weil wir wissen, wie es geht – oder meinen, es zu wissen, sagt sie. Gerade in großen Unternehmen sei das der Fall. Aber das ist in der neuen Arbeitswelt eine Illusion, weil wir nicht mehr wissen wie es geht oder was kommt, ist Klasing überzeugt. Nach ihren Jahren der Festanstellung arbeitet sie heute für ihr Start-up im engen Austausch mit ihren Kunden: „Es ist irre, welche Dynamik entsteht, wenn man in Partnerschaft arbeitet und nicht das klassische Lieferanten-Kunden-Verhältnis pflegt.“

Im Interview spricht sie über die richtige Haltung in einer sich digitalisierenden Arbeitswelt und wie Unternehmen und Mitarbeiter gemeinsam in die Zukunft gehen können. Sie meint: „Jeder, der darauf Lust hat, wird die spannendste Zeit überhaupt erleben, weil es so unfassbar viele neue Gestaltungsmöglichkeiten gibt!“

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